Menyeimbangkan Pemberdayaan dan Akuntabilitas Sangat Penting dalam Manajemen Tim

Bisnis membutuhkan keseimbangan. Misalnya, jadwal kerja yang sehat membutuhkan hubungan yang dinamis antara jumlah waktu yang dihabiskan untuk penghematan biaya dan inisiatif peningkatan pendapatan, dan para pemimpin sering bersalah karena terlalu menekankan satu atau yang lain. Seperti kata pepatah, Anda tidak bisa mengecilkan jalan menuju kemakmuran, namun fokus mengejar pertumbuhan juga bisa tidak menguntungkan. Peran kepemimpinan senior adalah untuk memastikan bahwa upaya ini proporsional.

Keseimbangan penting lainnya yang harus dicapai adalah antara pemberdayaan dan akuntabilitas. Selama lebih dari 40 tahun memimpin bisnis saya, saya telah belajar bahwa pemberdayaan karyawan dapat menjadi alat yang ampuh bagi perusahaan yang ingin meningkatkan efisiensi, inovasi, dan retensi karyawan, tetapi juga belajar betapa berbahayanya jika pemberdayaan tidak diimbangi dengan akuntabilitas. .

Inti dari pemberdayaan

Pada intinya, pemberdayaan adalah tentang memberi karyawan kendali atas bagaimana mereka menjalankan peran mereka. Bayangkan karyawan Henry Ford berdiri di pos mereka di jalur perakitan Dearborn pada akhir 1920-an. Keberhasilan perusahaan bergantung pada masing-masing melakukan satu hal dengan cara yang tepat pada waktu yang tepat, dengan sedikit atau tanpa ruang untuk kreativitas atau inovasi. Sementara sebagian besar bisnis tidak memerlukan tingkat kontrol itu, tidak jarang mengharuskan karyawan untuk menyelesaikan proses yang telah dikembangkan secara eksklusif oleh manajer mereka. Ketika itu budaya, umpan balik biasanya tidak disambut dan inovasi tidak diharapkan — bukan lingkungan pemberdayaan.

Tetapi ketika perusahaan memberdayakan karyawan — memberi mereka kendali atas bagaimana tugas diselesaikan — tiba-tiba ada suara segar dalam menyempurnakan sistem dan mengoptimalkan hasil, dan fokus manajemen beralih dari mengawasi tugas ke menentukan tujuan dan tetap fokus pada hasil. Teknik-teknik ini, yang sering digunakan dalam pengembangan dan pembuatan perangkat lunak, memungkinkan persyaratan dan solusi proyek berkembang berdasarkan umpan balik dari anggota tim. Dalam lingkungan yang gesit seperti itu, manajemen memastikan bahwa tim memiliki sumber daya yang mereka butuhkan untuk bergerak maju, melangkah hanya ketika mereka menemui jalan buntu.

Terkait: Teori Seleksi Alam di Tempat Kerja

Langkah-langkah yang diperlukan

Dalam perjalanan bisnis yang beralih ke struktur yang lebih diberdayakan oleh karyawan, komunikasi sangat penting, termasuk para pemimpin berbagi banyak informasi dengan karyawan tentang tujuan yang mereka kejar, serta berharap bahwa karyawan akan berbagi lebih banyak umpan balik dan meminta lebih banyak saran. Ini membutuhkan tingkat transparansi yang lebih tinggi dari para pemimpin daripada yang biasa mereka lakukan, tetapi ini akan membantu memberi mereka kesadaran tambahan tentang bagaimana proyek berjalan. Langkah transparansi lainnya termasuk klarifikasi peran, pendelegasian berdasarkan kekuatan, membangun sistem untuk umpan balik dan secara terbuka mengakui upaya dan pencapaian karyawan.

Saat pemberdayaan salah

Saya telah lama memperjuangkan pemberdayaan tim kerja, percaya bahwa memberikan tanggung jawab dan akuntabilitas kepada orang-orang hanya akan membuat bisnis menjadi lebih baik. Sebagian besar tim dapat menjalankannya, dan menghargai kepercayaan yang Anda berikan kepada mereka. Di Tenneco Automotive, Inc., tempat saya menjabat sebagai ketua dan CEO dari Maret 1999 hingga Juli 2006, pabrik manufaktur kami menggunakan konsep pemberdayaan karyawan yang disebut “tim kerja mandiri” — tujuan mereka untuk menghilangkan penyelia dan manajemen dan memungkinkan karyawan untuk mengelola diri mereka sendiri.

Terkait: Mengapa Kepemimpinan yang Melayani Menjadi Gaya Kepemimpinan Masa Depan

Penasaran dengan konsepnya. Saya mengambil pabrik yang memproduksi sistem pembuangan untuk Ford di Smithville, Tennessee, dan melatih karyawannya untuk mengarahkan diri sendiri. Kami menghabiskan uang dengan konsultan luar untuk meningkatkannya, dan seluruh proses memakan waktu sekitar dua setengah bulan untuk membuat semua orang terlatih dan sistem bekerja. Setelah menjalaninya, kami merasa cukup yakin bahwa kami telah melakukan segalanya sesuai buku dan telah mempersiapkan semua orang untuk sukses… tetapi kami salah. Dalam waktu tiga bulan, masalah besar muncul yang mengakibatkan kami kehilangan “Tanda Q1” kami, yang diberikan kepada pemasok yang telah mencapai atau melampaui standar kualitas produk yang ditetapkan oleh Ford.

Terus terang, ide itu ternyata menjadi bencana. Peringkat kualitas kami berada di tempat sampah, dan butuh delapan bulan untuk mendapatkannya kembali. Sementara saya menyesali keputusan itu, saya memastikan untuk tidak melewatkan pelajaran berharga yang diberikannya. Secara keseluruhan, saya menemukan bahwa menjadi mandiri bukan untuk semua orang; jika karyawan tidak ingin menjadi, atau tidak menghabiskan banyak waktu untuk melatih diri sendiri, kesuksesan tidak akan mudah. Program seperti itu, saya juga menemukan, membutuhkan pengawasan tambahan oleh manajemen, tetapi intinya adalah, bahkan dengan pelatihan, harapan kami terlalu tinggi dan akuntabilitas kami terlalu rendah.

Menyeimbangkan dengan akuntabilitas

Seperti yang saya pelajari dengan cara yang sulit melalui pengalaman itu, pemberdayaan harus diimbangi dengan akuntabilitas; karena karyawan diberi lebih banyak kekuatan untuk mengontrol cara mereka bekerja, mereka perlu diberi lebih banyak tanggung jawab untuk hasilnya. Melihat ke era Henry Ford sekali lagi: Ketika Model A mengalami masalah, kemungkinan besar itu adalah kesalahan sistem daripada akibat keputusan karyawan. Itulah mengapa struktur seperti itu sangat populer dalam bisnis: Ketika masalah muncul, mereka lebih mudah untuk diperbaiki ketika semuanya diatur oleh sistem. Tetapi dalam budaya yang menghargai pemberdayaan, para pemimpin mengambil peran sebagai mentor, sebagai lawan dari manajer — mereka membantu karyawan menilai bagaimana upaya mereka menggerakkan perusahaan menuju tujuannya, yang pada gilirannya memajukan keterampilan mengarahkan diri dan menilai diri sendiri.

Terkait: Jika Anda Memilih Antara Budaya dan Strategi, Anda Salah Memilih.

Seperti halnya dengan pemberdayaan, komunikasi adalah kunci akuntabilitas. Ketika tujuan diartikulasikan dengan jelas dan umpan balik diberikan secara teratur, lebih mudah untuk mengukur apakah karyawan memiliki pemahaman dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan mereka. Komunikasi terbuka yang berkelanjutan juga memudahkan untuk membicarakan upaya yang gagal mencapainya.

Keterampilan kunci lain bagi para pemimpin ketika mereka berusaha untuk menyeimbangkan pemberdayaan dan akuntabilitas adalah memilih kapan harus menanggapi masalah dengan perhatian saja, bukan dengan solusi. Tidaklah bijaksana untuk mengabaikan suatu masalah, tentu saja, tetapi jika Anda berkomitmen untuk membangun budaya pemberdayaan, Anda tidak dapat menyelesaikan setiap masalah. Dengarkan karyawan Anda saat mereka berbagi masalah, kemudian bantu mereka memikirkan solusi mereka sendiri, memastikan mereka memiliki sumber daya yang dibutuhkan. Kemudian minta mereka bertanggung jawab untuk mengimplementasikan rencana tersebut.

Pemberdayaan yang diimbangi dengan akuntabilitas dapat membantu hampir setiap manajer, tetapi ini sangat penting bagi pengusaha. Jangan hubungkan kesuksesan perusahaan Anda dengan wawasan dan inovasi yang Anda bawa sendiri; pemberdayaan karyawan mungkin awalnya terasa seperti kehilangan kendali, tetapi bila diimbangi dengan akuntabilitas, hal itu akan membantu membangun perusahaan yang mendapat manfaat dari kekuatan dan hasrat kolektif yang sesungguhnya.

Author: Tracy Little